Sucessão familiar no agronegócio: por que a busca por assessoria cresceu 300% em três anos
A busca por assessoria em sucessão familiar no agronegócio cresceu 300% nos últimos três anos. Elaine Fernandes, CEO da P2B | Cultura e Liderança, apresentou esse número em reportagem do Canal do Boi, emissora especializada em agronegócio com mais de 219 mil inscritos. O dado não vem de uma pesquisa de mercado genérica. Ele reflete o que consultorias especializadas em desenvolvimento humano e cultura organizacional estão registrando dentro das empresas do setor.
O agronegócio brasileiro passou por uma transformação expressiva nas últimas duas décadas. Tecnologia, escala, acesso a crédito e internacionalização mudaram o perfil das operações. Fazendas tornaram-se empresas complexas, com estrutura, equipes e decisões estratégicas que vão muito além da produção. Contudo, a gestão interna, especialmente quando envolve família, não acompanhou esse ritmo. O resultado é uma geração de fundadores chegando à fase de transição sem um processo claro de sucessão e uma geração de herdeiros assumindo posições de liderança sem o preparo necessário para o papel.
O problema que recebe o nome errado
Quando a palavra “sucessão” aparece numa empresa familiar do agro, o primeiro movimento costuma ser buscar um advogado ou um contador. Inventário, holding patrimonial, planejamento tributário. São questões reais e importantes. O problema é que a maioria das sucessões que fracassam não fracassa por causa de uma cláusula contratual mal redigida. Fracassa porque o sucessor não construiu autoridade. Porque os sócios não chegaram a um acordo sobre o modelo de gestão. Porque a cultura da empresa existia na cabeça do fundador e nunca foi documentada, discutida ou transferida.
A sucessão familiar no agronegócio é, antes de tudo, um desafio de liderança. Liderança não se transfere por procuração.
Preparar um sucessor é um processo de desenvolvimento, não um evento. Tem começo, meio, etapas de avaliação e ajuste. Leva tempo que a maioria das famílias subestima.
O que trava a transição na prática
Nas empresas que chegam até a P2B com esse tema, o padrão se repete: há urgência, mas não há processo. O fundador quer sair, mas não sabe como deixar. O herdeiro quer assumir, mas não tem clareza sobre o que isso significa em termos de responsabilidade, cultura e decisão. Ao fundo, existem dinâmicas familiares que ninguém trata diretamente porque “isso não é assunto de empresa”.
É assunto de empresa, sim. A sucessão familiar no agronegócio envolve pelo menos três dimensões que precisam caminhar juntas: o desenvolvimento da liderança do sucessor, a estruturação da governança (quem decide o quê, com quem e por quê) e a explicitação da cultura, com os valores, as práticas e as formas de operar que definem aquela organização e que precisam sobreviver à mudança de geração.
Quando só uma dessas dimensões recebe atenção, o processo fica incompleto. Quando nenhuma recebe, o que acontece não é uma sucessão. É uma crise em câmera lenta.
Como a P2B trabalha esse processo
O ponto de partida em qualquer processo de sucessão familiar é o diagnóstico. Antes de propor qualquer trilha de desenvolvimento ou estrutura de governança, é necessário entender onde a empresa está: qual é o perfil do sucessor, quais competências precisam de desenvolvimento, como a família se relaciona dentro do contexto organizacional e quais são os pontos de tensão que já existem.
A partir desse diagnóstico, o trabalho se estrutura. Instrumentos como Assessment de liderança identificam lacunas e potencial. Trilhas de formação desenvolvem as competências necessárias para o papel de gestão. A construção de governança define as regras antes que o jogo mude de jogadores. Todo esse processo acontece com acompanhamento contínuo, não como entrega de relatório.
A sucessão familiar no agronegócio que funciona não tem o melhor contrato. Tem as pessoas certas, preparadas, operando dentro de uma estrutura que todos compreendem e respeitam.
Quando começar
Uma das perguntas mais comuns é: quando iniciar o processo? A resposta honesta é que a maioria das empresas começa tarde. O ideal é que o processo de sucessão familiar comece com pelo menos três a cinco anos de antecedência em relação à transição efetiva. Na prática, muitas empresas chegam com um a dois anos, o que não inviabiliza o processo, mas comprime as etapas e aumenta o risco.
Se a conversa sobre sucessão já está na mesa da sua empresa, mas ainda não tem um processo por trás, faz sentido iniciar com um diagnóstico. Entre em contato com a P2B e entenda o que um processo estruturado de sucessão familiar pode significar para a continuidade do que foi construído.